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 未来很长一段时间，有两件事可能是银行人无法逃避的：雾霾和资产荒。 从外因看，资产荒的根源是宏观经济“L型”导致的金融需求收缩。外因无法改变，“宏观是我们必须接受的，微观才是我们能有所作为的”。当下，银行需要做的，是向行业和组织内部看，剖析资产荒的内因，从经营管理上寻找破解之道。 对银行来说，探讨资产荒，应认识到三个前提： 1、资产荒是金融业的共性问题，所有资产经营机构(含互联网金融)均面临资产荒。银行难，其他机构或许更难。 2、银行(可引申至类银行机构，如各类影子银行)资产荒背后通常连接着“资金荒”，这与银行特殊的经营模式(盈利模式)有关。 3、资产荒是结构性问题，对单一银行来说，永远有机会比竞争对手更快、更多的找到合适的资产。 资产荒的实质 资产荒本质上是“高收益、低风险”资产的稀缺。这种稀缺的背后是资金快速理财化和实体融资需求下降的失衡，理论上，当资金多而资产少的时候资产荒就会出现。这里隐含着两条逻辑线：一是由资金多而引发的资产荒，二是资产少导致的资产荒。 一个根源 资产荒背后还有一个“不为人知的事实”：在混业经营和规模导向的理念指导下，历经“十年繁荣”的中国银行业，没有迎来“百花齐放”的差异化格局，机构间的战略反而更加趋同。中大型银行经营风格越来越相似，最终的结果就是各家银行在资产投向上高度雷同。这些年所有增量的“优质资产”领域都以极快的速度变成“红海”，如非标、地产、平台、定增、股票质押、房贷、消费信贷、债券等，其根源是战略的缺失(没有真正意义上的取舍)。 以上，我们可以总结出银行资产荒的基本逻辑：资金多(大量资金需要配置)+资产少(相对低风险高收益的优质资产稀缺)+业务策略雷同(同质化竞争模式下，金融机构的资产业务，投向同样的市场、业务和客户)。 第一个逻辑：资产荒背后的“资金荒” 无论是传统银行还是近几年兴起的“影子银行”体系，其核心的商业模式均是通过三个转换：期限转换(短期负债转换为长期资产)、流动性转换(将流动性较低的现金转换为存款、理财、基金等，进而转换成基础资产)、信用转换(将个人或公司信用转换成银行信用)，在行使中介职能的过程中，承担流动性风险和信用风险，获取利润来源。 其中，期限转换和流动性转换是银行盈利模式中，显著区别于其他金融形态的特殊标签(影子银行体系类同)。因此，对银行而言，我们可以提炼出资产荒的第一个逻辑：资金端(负债)变化引发的资产荒。这里隐含两个线索： 1、资金多而可配资产少导致的资产荒; 2、低成本资金少而倒逼银行寻找高收益资产。 资金多为什么会导致资产荒?这中间有什么必然的联系?首先，我们需要了解银行的“资金”是什么。银行可支配的资金(包括自营和代客两种)主要来自存款(包括一般零售和公司类存款、非银金融机构存款、同业存款、CD、NCD等)和理财。这其中的秘密在于：不同的资金有不同的使用诉求(银行的每一笔资金理论上都必须使用出去，否则就会产生成本)，其关键在于成本差异。 按一般经验，在银行可支配资金中，按平均成本孰低排序依次为：储蓄存款、对公存款、同业存款、理财资金。 当低成本资金较多的时候，银行就能够接受低收益的资产，选择资产的范围就会宽泛很多，进而资产荒的压力就会更小。 以2016年上半年上市银行数据为例，四大国有行平均付息负债成本率(也就是所有可用资金的平均成本)在1.65%-1.73%之间，而股份制银行除招商银行(600036,股吧)(1.71%)外，均在2.2%左右，大约相差50BP，在净息差一路下滑的年代(2016年三季度行业平均2.15%)，50BP的差异可能是“致命”的。这就是为什么，国有银行仍然能有相当多贷款利率下浮，招行尽管生息资产收益率股份制银行中最低，但净息差却仍然领先的根本原因。 反过来，当高成本资金多的时候，银行只能被动追逐高收益的资产，稀缺自然就会出现，资产荒不可避免。从这个角度看，互联网模式下的金融机构，无论是持牌的网络银行，还是事实上具备信用中介职能的影子银行(如招财宝、P2P等)，乱象的根源即在此。这个逻辑的背后其实提供了一个可能的答案：“资产荒”背后是“存款荒”，尤其是“低成本存款荒”。 对银行来说，资产和资金(负债)是一个硬币的两面，不可分割，所以当我们谈论资产的时候，其实我们也在谈论负债。商业银行的经营模式中存在着明显的“风险-资金链条”：高成本资金(负债)——整体利差缩小——净利息收益率下降——提高资产端收益水平——风险偏好改变——信用风险和流动性风险增加。也就是说，如果前端资金成本增加，长期来看，就很可能迫使商业银行改变风险偏好，投资更激进的行业和市场，以承担更多的信用风险来维持利润增长的沉重负担(2015年的股灾背后，有大量的银行资金通过两融、配资入场)。再或者，为了博取高收益，采取拉长久期、加杠杆的方式实现投资端的“以小博大”(2016年的债市雪崩，也有银行自营、理财以及委外的影子)。这种策略的被动调整，再加上银行短期考核的驱动、基层业务单元的逐利行为，风险的隐患更加严重。 所以，第一种逻辑下，资产荒的根源在于资金边际成本增加，导致的资产端收益被动提升。于银行而言，这种逻辑下的资产荒核心矛盾是低成本负债获取能力的不足。 第二个逻辑：资产荒背后的“营销战”与“能力荒” 毫无疑问，资产少是资产荒最直接的驱动因素，但对银行来说，资产少需要从两个角度去理解：一是优质资产少;二是银行优质资产获取能力不足。 资产少和资产荒为什么存在某种必然的联系?我们需要剖析商业银行的资产构成。现在衡量银行资产最佳的口径无疑是MPA下的“广义信贷”——包括贷款、债券投资、股权及其他投资、买入返售资产、存放非存款类金融机构款项、表外理财资金运用等，涵盖了实质承担风险的绝大部分生息资产种类。资产业务口径的变化，也给我们揭示了资产荒的某些演变逻辑。 银行一直在努力追求“低风险、高收益、低资本占用、高综合回报”的资产种类。银行的资产投向，近几年先后上演了“小微风云”、“非标崛起”、“股市惊雷”、“债券狂奔”等剧情，总的趋势是贷款占比不断下降，到2016年三季度，除兴业银行(601166,股吧)(33.69%，兴业已经非常不像一家传统银行了)外，股份制银行贷款占资产比重普遍在50%左右(比如交行50.7%、招行56.5%)，城商行更是高度依赖投资类资产(南京银行(601009,股吧)30.45%、宁波银行(002142,股吧)34.31%)。 资产荒其实是“高收益、低风险”资产的缺乏(虽然是悖论，但或许这就是刚兑未破之前中国金融市场的独特现象)。 金融营销战 我们来看看银行所面临的竞争形势：中国目前有银行4393家(法人机构)，其中3家政策性银行、6家国有大型银行(含邮储银行)、12家全国性股份制商业银行、133家城商行，其余主要是农商行和农信社。银行业境内机构网点有22万个，从业人员超过三百万。国有银行和股份制商业银行占据了整个市场份额的60%，但，从1998年至2013年，五大行的资产占比从63%下降到了44%，下降了近20个百分点，而且目前这一势头仍在增强。这说明，行业的集中度并没有提升，竞争仍然在加剧。同时，由于中国存在明显的区域金融市场特性(银行的经营模式，特别是总分支的组织架构强化了这种特性)，在某些区域，银行之间的竞争相当充分(惨烈)。根据银监会统计，全国有10家以上法人银行同时授信的企业就超过6200家(这肯定是全国最优秀的企业群体)，这其中有过度授信的问题，但更凸显了优质资产获取的难度。在某个区域市场，工行、招行和某家城商行可能处于统一竞技水平，虽然在全国市场，工行明显实力更强。与此同时，非银金融机构在融资业务方面不断渗透银行原有的业务领域，比如债务融资、并购、定增、配资、股票质押等等，这还不包括来自互联网的跨界金融竞争，消费信贷、小微信贷已经十分拥挤。所有这些竞争都加剧了资产荒的严重性。 行业外的人通常低估了银行业的竞争惨烈程度，事实上，绝大多数银行业务已经是一片红海，类似于发债、定增、工资代发，一个项目通常都是数以十计的银行参与，这已经接近甚至超过手机、家电、快消等充分竞争的行业。2016年，银行挤爆了房贷、债市，2015年是定增、配资，更早以前是同业非标、小微，每挤爆一个领域，资产荒就加重一次，然后大家更慌张，跑道更拥挤，打爆的频率更快，陷入一个恶性循环。直接的推手，就是残酷的营销战。 能力荒 资产荒还有一个原因是银行获取资产的能力不足，也就是市场上并非没有优质资产(需求)，只是你无法满足。当传统金融需求快速转向新兴金融需求的时候，银行与之配套的服务新经济、新市场的能力却不能快速建立。如投行业务，其核心价值是充当发行人和投资者之间的撮合桥梁，提供融资安排和财富管理，属于轻资产的智力密集行业。与之配套的经营文化、业务体系、管理模式、知识要求已经显著超越传统商业银行的“能力圈”。如果说商行的实质是间接融资的信用中介，以“吸收负债-寻找资产”为主要经营模式，那么投行则是直接融资的金融中介，其模式更接近证券公司——“创造资产-匹配负债”。但商行投行这几年一直是“类信贷”作业模式，真正的投行人才并不多见。我们可以说，在市场上，银行不缺客户、不缺项目，但缺专业人才与能力。然而，团队培养、体系建设都“非一日之功”，这种人才和业务之间的矛盾使得银行获取新资产的能力相对不足，间接加重了资产荒。 需求不足的本质是供给不足，供给不足的本质是价值创造不足。对银行来说，第二种逻辑下面临的核心矛盾是资产获取能力的不足，背后则是专业金融服务供给的不匹配。 第三个逻辑：资产荒背后的“低维竞争” 波特在《什么是战略》中阐述了一种现象：在动荡的市场和多变的技术面前，最新的管理理念是“任何定位和创意都可以被迅速模仿，公司的业绩完全取决于运营效率和执行，战略并不重要”。这种理念将企业引向了一条互相摧毁的竞争之路——大家纷纷以最佳实践为目标，不断追求运营效益提升，互相模仿，结果导致竞争趋同、战略一致，挤上同一条跑道。 回到中国银行业，波特所阐述的现象恰恰被印证。 毫无疑问，“十年繁荣”伴随着持续的业务转型和管理提升，和十几年前相比，行业整体的运营效率、服务品质、管理水平有大幅提升，部分效率指标甚至超越国外顶级银行。但另外一个事实是，银行之间的差异化并没有随着规模的跃升而强化，尽管大家可能会想到招行、民生、兴业等个案，但经过这些年的规模PK之后，差异化不是增强而是减弱了，银行特别是中大型银行越来越“相似”，即使是上述三家银行，招行也大做同业，兴业也发力零售，民生在小微沉寂之后，转而追求管理提升(凤凰计划)。一体两翼、四轮驱动、大投行、大资管，本质上并无差异。就算是不良贷款，各家银行的行业、客群、区域分布也惊人的一致。 一旦战略趋同，竞争的焦点就容易变成“效率”，通过狠抓管理，比竞争对手“快一点”、“便宜一点”。这种效率之争，本质上是一种低维的竞争。最后的结果，通常是把原本属于组织内部的价值让渡给客户(比如理财业务中，分支行把总行给予自己的利润空间转让给客户，这是一种典型的，只能依靠价格作为竞争手段的经营模式)，用波特的话说，这是一条“自我毁灭”的竞争之路。为了数字、短期业绩，而忽视能力、体系、品牌等核心竞争力层面的元素。 与此同时，银行业的“最佳实践”传播速度异常迅速(比如产品、模式、流程的创新)，典型的就是2012-2013年期间，每当有机构研发出一个新的同业业务模式，很快就会传遍市场，产品模式、业务结构、合同文本的“保鲜期”一般不超过一个月。让人困惑的是，金融是不是天生就自带同质化属性? 这或许与金融的产品形态和服务模式有关： 1、产品形态的数字化：外在表现形式是一串数字、一纸文档，载体易于传播，容易复制。 2、产品的“非专利保护”：没有知识产权的制度保障，排他性差。 3、最佳实践传播速度快：人随业务走、网络传播渠道、第三方咨询机构经验、案例的推广等。 如果银行业不能从以效率为导向的“低维竞争”中解脱出来，资产荒的问题就会一直延续，并持续加重。 资产荒背后的“三期叠加”现象 作为一个银行业的从业者和观察者，我个人的判断是：资金多、资产少和同质化竞争只是银行资产荒的三个表层逻辑，从经营管理的角度，还有更大的“秘密”： 银行业大变革时期，正在出现三个“真空期”叠加的现象： 1、完全利率市场化初期资产负债模式切换出现的管理真空。中国的利率市场化，理论上已经完成，但由于特殊时期审慎监管的需要，现实中，部分领域仍然有窗口指导和价格管制，价格双轨、市场双轨、客户双轨等现象依然存在，在此背景下，适用于完全利率市场化市场中的“资产驱动负债”经营模式，可能不会如预期进展顺利，甚至出现“返潮”现象。在当前特定的时期(转轨期)，相当一部分银行存在：负债立行向资产驱动负债模式(涉及理念、战略、考核、定价、业务等一系列问题)切换中，出现了资产负债经营模式的短暂紊乱，资产负债表不稳定，对流动性、杠杆的变动更敏感。前文对资产荒的逻辑分析提醒我们：现在的资产驱动负债模式有过快的嫌疑，需要矫正和修复。 2、市场需求切换和金融中介价值切换出现的能力真空。核心是旧经济向新经济过渡中，出现的新金融需求以及对金融中介能力的重构。银行必须认清一个现实：市场需求切换已经发生(尤其是投行和互联网金融消费)，但自身新的中介价值(从基础存贷汇到融资+融智)切换却需要较长时间完成。新金融服务能力的培养需要有“十年树木，百年树人”的心态，期望能力值的“一夜暴富”是不现实的。 3、行业竞争模式切换出现的战略真空。核心是从基于规模导向的、低维的价格与效率之争向高维的战略定位之争转变。过往十几年的行业发展，缺乏战略竞争的土壤和客观必要性，然而一旦行业进入存量模式和策略调整期，超越效率的战略竞争就会到来，中国的家电、手机、快消、汽车等行业已经提供了可资借鉴的案例。这种战略真空期可能就是银行业的“历史三峡”，其间会有很多银行被淘汰，只有真正实现战略转型的银行才能顺利走出。 如果“内因决定着事物的根本属性”这句话是对的，那么我们或许可以说，上述“三期叠加”，才是银行遭遇资产荒的真实逻辑。 |
